In aller Kürze: Ein Beispiel für ein Development Center

Auftrag: Ein Kunde will das Thema Führungsnachwuchs anders lösen, weil der externe Arbeitsmarkt keine geeigneten Kandidaten bietet. Wir konzipieren den kompletten Prozess für ein Development Center, das einen Tag dauert und bereits am folgenden Tag die Ergebnisse liefert.

Basis: Die Teilnehmer werden von der Geschäftsführung und der Personalabteilung ausgewählt. Sie arbeiten in verschiedenen Bereichen, haben unterschiedliche Qualifikationen. Jeder kommt für eine bestimmte Aufgabe und Position in Betracht, es gibt keine Konkurrenz.  Als Beobachter werden Abteilungs- und Bereichsleiter ausgewählt. Es ist sichergestellt, dass kein Vorgesetzter einen seiner Mitarbeiter beobachtet.

In Abstimmung mit der Geschäftsführung werden Kriterien herausgearbeitet. Dazu greifen wir auf das Werte- und Entwicklungsquadrat von Friedemann Schulz von Thun zurück. Für jede menschliche Qualität lässt sich die erforderliche Gegenqualität finden, die sogenannte „Schwestertugend“. Legt man beide Gegenwerte symbolisch auf eine Waage, lässt sich die Richtung der künftigen Entwicklung erkennen – je weiter die Waage von der Balance entfernt ist, umso größer ist der Entwicklungsbedarf. Dieses Wertequadrat lässt sich sehr gut auf Kompetenzen übertragen, z.B. das Führungsverhalten oder die Fähigkeit, Probleme anzupacken. Neigt ein beobachteter Teilnehmer zu pragmatischen Lösungen oder zu übertriebenen Handlungen?

Übungen:  Die Übungen beinhalten beispielsweise

  • Aktivaufgaben, die Analysen komplexer Zusammenhänge, Zusammenarbeit und Führung erfordern
  • Diskussionsrunden mit vorgegebenen Positionen zu einem unternehmensrelevanten Thema
  • Runden zur kritischen Selbstreflektion erlebter Führung und Kommunikation, moderiert durch einen der Teilnehmer

Jeder Beobachter erhält pro Übung den Auftrag, einen Teilnehmer zu einem bestimmten Kriterium anzuschauen. Die Wertequadrate auf den visuell klar strukturierten Beobachterbögen füllen sich, indem die jeweilige Qualität bzw. Tugend angekreuzt wird. So ergibt sich für jeden Teilnehmer ein Bild der jeweiligen Balance und Entwicklungsrichtung. Die Beobachter machen permanent Notizen. In der Breite entsteht aus subjektiven Einschätzungen ein valides Gesamtbild.

Feedback: Zentrale Bedeutung haben die Feedbackgespräche. Sie können durch die Moderatoren zwischendurch initiiert werden und die Möglichkeit zur Selbstreflektion geben. Die gegenseitige Beurteilung, das sogenannte Peer-Feedback, bietet eine gute Möglichkeit, auch die Wahrnehmung der anderen Teilnehmer zu erfahren. Unmittelbar im Anschluss an die letzte Übung wird in einer Konferenz der Beobachter ausführlich über jeden einzelnen Teilnehmer gesprochen. Am nächsten Tag finden individuelle Abschlussinterviews. Das Feedback der Beobachter und der Teilnehmer dient zur eindeutigen Standortbestimmung. Der Teilnehmer weiß so zeitnah wie möglich, wo er steht, wohin in das Unternehmen entwickeln möchte und was er selbst dazu beitragen muss.

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