Delegieren – die Königsdisziplin für Führungskräfte

Durch Delegieren emotional binden statt frustrieren

„Niemand kann ein guter Leiter sein, wenn er alles selber machen oder alle Anerkennung für sich alleine haben will.“ (Andrew Carnegie).

Delegieren ist das Zauberwort. Doch was genau heißt das eigentlich? Es leitet sich ab vom lateinischen Wort delegare und bedeutet anvertrauen, übertragen. Vertrauen zu spüren und Verantwortung mit Entscheidungsbefugnis übernehmen zu können, sind wesentliche Faktoren bei der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an den Arbeitgeber. Diese entsteht im konkreten Arbeitsumfeld und dafür ist der direkte Vorgesetzte verantwortlich.

Die eingangs genannte Gallup-Studie „Engagement Index 2017“ zeigt jedoch ein erschreckendes Bild der Realität: Lediglich 15 Prozent der befragten Arbeitnehmer sind mit Herz und Einsatzfreude aktiv. Mehr als zwei Drittel hingegen sagen von sich selbst, dass sie emotional nur gering gebunden sind und deshalb Dienst nach Vorschrift machen. Wer sich nicht oder nur im geringen Maße emotional verbunden fühlt, zeigt deutlich weniger Leistungsbereitschaft und Eigeninitiative. Geringere Produktivität, Frustration und innere Kündigung sind gefährliche Konsequenzen dieses Zustands. Erfolgreiche Projekte entstehen aber vielmehr aus dem Zusammenspiel von Kompetenzen. Niemand – auch keine Führungskraft – kann alles am besten und erst recht nicht alleine schaffen.

Dieses Ergebnis belegt, wie wichtig das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ist. Deshalb müssen Verantwortliche sich und ihr Selbstverständnis immer wieder kritisch hinterfragen. Erfahren Sie nachfolgend mehr über die goldenen Regeln des Delegierens.

Fehler und Missverständnisse vermeiden – goldene Regeln beachten

Erstklassige Führungskräfte beherrschen Delegieren als Königsdisziplin in der Führungskunst. Dabei vermeiden Sie die vier typischen Missverständnisse:

Missverständnis 1: Man kann Aufgaben übertragen, ohne Befugnisse zu erteilen

Ein Mitarbeiter soll eine Aufgabe erledigen, darf aber nichts selbst entscheiden? Dann trägt er weder Verantwortung noch Konsequenzen. Letztlich erreichen Sie damit nur, dass der Vorgang wieder bei Ihnen landet. Ihr Gefühl wird sich verstärken, am Ende doch alles selbst machen zu müssen.

Aufgaben kann man nicht delegieren! Aufgaben kann man anweisen. Das ist ein wesentlicher Unterschied. Richtiges Delegieren bedeutet: Entscheidungsbefugnis an den Mitarbeiter zu übertragen. Sie als Führungskraft müssen darauf achten, Ziele anstatt Aufgaben zu vereinbaren und mit entsprechender Befugnis und Vollmacht zu verbinden.
Kommunikation ist dabei das A und O. Deshalb führen Sie mit dem Mitarbeiter ein Delegationsgespräch, in dem Sie den Entscheidungs- und Handlungsspielraum eindeutig bestimmen und eingrenzen. Diese Transparenz fördert das Mitdenken, das selbstständige Handeln und den Mut, eigene Entscheidungen zu treffen. Eine nützliche Orientierung zur Vorbereitung auf dieses Delegationsgespräch finden Sie hier.

Missverständnis 2: Mitarbeiter wollen keine Verantwortung übernehmen

Leider sorgen viele Vorgesetzte mit falsch verstandener und umgesetzter Delegation selbst dafür, ihre Mitarbeiter zu Passivität und Unselbstständigkeit zu erziehen. Wer es gewohnt ist, Anweisungen entgegen zu nehmen, vielleicht sogar mit detaillierten Erklärungen, wie eine Aufgabe zu erledigen ist, wird wohl kaum die notwendige und gewünschte Eigeninitiative entwickeln. Richtiges Delegieren heißt deshalb auch zwingend, ein Stück Verantwortung abzugeben. Dies erfordert einen fundamentalen Wechsel des Führungsstils, weg vom direkten, rein anweisungsorientierten, zum non-direktiven Führungsverhalten, mit dem Sie für einen nachhaltigen Kompetenzaufbau bei Ihrem Mitarbeiter sorgen.

Als Führungskraft entscheiden Sie, wie viel Sie den einzelnen Teammitgliedern zutrauen – von einfachen Einmalaufgaben bis hin zu komplexen Projekten. Sie kennen deren aktuelle Kompetenzen und schätzen Ihre Potenziale ein. In diesem Rahmen Verantwortung übernehmen zu können, die realistisch ist und nicht von vorne herein überfordert, ist Motivation pur für Ihre Mitarbeiter. Damit geben Sie als Führungskraft einen Teil Ihrer Macht (Power) an Ihren Mitarbeiter ab. Das ist EmPOWERment im besten Sinne, denn Sie ermächtigen zum eigenständigen, eigenverantwortlichen Agieren. Je nach Umfang und Kompetenz gibt es verschiedene Stufen der Delegation hinsichtlich Verhalten und Ausmaß der Entscheidungsmacht. Die sieben Delegationsstufen im Überblick 

Missverständnis 3: Der Mitarbeiter muss sich ändern, nicht die Führungskraft

Nicht nur Mitarbeiter streben danach, ihren Status innerhalb des Teams und des Unternehmens verbessern zu können. Manche Führungskräfte sind sich ihres eigenen Bedürfnisses nach Anerkennung gar nicht bewusst. Viel zu tun zu haben, wird auch als Maßstab für die eigene Wichtigkeit interpretiert. Wer sich als Chef zudem selbst als Experte sieht, und so auch von den Kollegen im Unternehmen gesehen werden will, wird schwerlich Verantwortungsbereiche an seine Mitarbeiter delegieren können. Denn sich fachlich teilweise oder sogar ganz aus einer Aufgabe herauszuhalten, bedeutet letztlich, auch etwas von seinem Expertenstatus abzugeben und nicht jeden Schritt selbst unter Kontrolle zu behalten.

Das eherne Gesetz der Delegation heißt deshalb:
„Tun Sie nichts, was Ihr Mitarbeiter selbst tun könnte.“

Nichts ist schlimmer, als Ihre Mitarbeiter dadurch zu entmachten, dass Sie es am Ende doch selbst richten: weil Sie erfahrener sind, schneller sind, weil Sie halt Chef sind. Indem Sie Ihrem Mitarbeiter die Verantwortung wieder abnehmen, senden Sie genau das falsche Signal. Sie zeigen deutlich, dass Sie kein Vertrauen haben. Demotivation, Frustration und mangelnde Eigeninitiative sind die Folge. Erstklassige Führungskräfte hingegen delegieren erfolgreich, indem sie ihre Rolle und ihr Selbstverständnis ändern: weg vom Fachexperten hin zum Mentor und Prozessbegleiter. Stellen Sie lösungsfokussierte Fragen anstatt konkrete Vorgaben zu machen. Pflegen Sie eine offene Kommunikation. Dazu gehört auf beiden Seiten, konstruktive Kritik sowie Verbesserungsvorschläge äußern und annehmen zu können (aktives Zuhören). Damit erhöhen Sie das Vertrauen auch von Seiten ihrer Mitarbeitern und unterstützen diese darin, selbst gute Lösungsideen zu entwickeln.

Missverständnis 4: Niemand fühlt sich verantwortlich

Verantwortung muss klar geteilt werden und das umfasst die eindeutige Zuordnung, wer was macht und wer eine Antwort auf Fragen geben muss. In unseren Trainings zum erfolgreichen Führen und Delegieren erleben wir allerdings häufig, dass sich Menschen schwer damit tun, konkret festzulegen, wer es letztendlich macht.

 

Anhand von vier Informationen lässt sich klare Verantwortung definieren: Wer macht was mit wem wann? Dazu bieten wir Ihnen aus unserer umfangreichen Toolbox ein sehr nützliches Instrument an, mit dem Sie Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Zusammenarbeit klären: RACI 

 

Zusammenfassung

Delegation ist wichtig und sinnvoll, wenn die Führungskraft den Mitarbeiter für ausreichend kompetent hält, mehr Verantwortung zu übernehmen. Mit dem Empowerment, dem Ermächtigen, erhält der Mitarbeiter Gestaltungsspielraum und Chancen für seine persönliche Entwicklung. Zugleich entlastet sich die Führungskraft selbst. Sie hat damit mehr Zeit für das Wesentliche und erreicht zugleich eine höhere emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter mit entsprechender Leistungsbereitschaft. Die Qualität der Arbeitsergebnisse wird besser und dies wiederum kann Ihnen als Führungskraft mehr Anerkennung bringen als das Bestreben, alles lieber selbst zu erledigen.

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