Vom Fachexperten zur agilen Führungskraft. Was moderne Führung derzeit leisten muss.

Können es sich Unternehmen heute noch leisten nicht „agil“ zu sein? Das Gegenteil von Agilität ist Trägheit. Im Zeitalter von Informationsflut, Zeit- und Innovationsdruck, hohen Qualitätserwartungen, steigender Komplexität und Geschwindigkeit  ist die klassische Linienführung überfordert.

Ein Beispiel: Eine neue Finanzsoftware soll entwickelt werden. Die Menüführung muss nutzerfreundlich sein, die Datensicherung verschlüsselt, die Berechnung gesetzeskonform und die Anbindung sowohl an SAP, als auch an das Finanzamt  gewährleistet sein. Außerdem soll sich das neue Produkt von allen bestehenden Angeboten am Markt unterscheiden und zum festgesetzten Termin ausgeliefert werden.
Das klassische Projektmanagement mit einem definierten Endergebnis, einem Budget und einem chronologischen Zeitplan passt für solche Projektaufgaben nicht mehr. Es wird zwar immer noch ein Ziel vorgegeben, doch dieses kann sich im Lauf der Entwicklung ändern. Immer neue Kundenwünsche beeinflussen die Entwicklung. Es geht deshalb weniger um ein fertiges Endprodukt, als um die schnelle und professionelle Reaktion auf die veränderten Bedürfnisse der Kunden.
Agil zu führen ist immer dann sinnvoll, wenn es keine weitreichende Planbarkeit gibt, weil zu viele Einflussfaktoren eine einfache und eindeutige Vorgehensweise verhindern. Das Gegenteil gilt auch: Dort, wo standardisierte Abläufe eine sichere und routinierte Bearbeitung ermöglicht, würde ein allzu agiles Management stören.

Agile Führung ist kein Allheilmittel, das in jeder Situation greift. Führung ist vielseitiger. Im Wesentlichen unterscheiden wir vier Szenarien:

agiles-fuehren

Damit ist abgegrenzt, in welchen Situationen agile Führung Sinn macht und in welchen nicht:

In Krisensituationen: Hier braucht es klare und schnelle Entscheidungen. Ob Feuerwehr oder Schockraum – stets gibt es eine klare Hierarchie und Ansage. Die Verantwortung ruht auf dem Experten, der die Anweisungen erteilt. Es besteht keine Zeit, sich mit dem Team abzustimmen. Führung per Anweisung ist hier der richtige Führungsstil. Ist die Krise gemeistert, muss sich die Führungskraft der Kritik stellen.

Bei Routinen und Standardabläufen: Die Rolle der Führungskraft ist es dabei, Regeln dafür aufzustellen und deren Einhaltung zu überwachen. Der Entscheidungsspielraum (und die Mitverantwortung) der Mitarbeiter ist in diesen Fällen gering, denn es wird erwartet, dass sie sich dem Prozessablauf und den Regeln unterordnen. Führung im Sinne von „Managen“ ist hier der richtige Führungsstil.

Bei kompetenten und erfahrenen Mitarbeitern: Führungskräfte sollten tunlichst vermeiden, diese Mitarbeiter per Anweisung oder Standardvorgaben zu führen. Das frustriert sie oder führt in die Passivität. Kompetente Mitarbeiter brauchen Herausforderungen und wollen Mitverantwortung übernehmen. Sie brauchen Aufgabenbereiche und Entscheidungsbefugnisse. Echtes und vollständiges Delegieren ist hier der passende Führungsstil. Die Rolle der Führungskraft wechselt vom vorgebenden Experten zum Berater und Coach. Statt Anweisungen zu erteilen, werden Ziele vereinbart. Statt Vorgaben zu machen, stellt die Führungskraft geschickte Fragen, um den Mitarbeiter zu guten Lösungen anzuregen.

Ist die Situation hingegen unübersehbar, ja chaotisch, komplex und gibt es viele unberechenbare Einflussfaktionen, dann ist die agile Führung das Mittel der Wahl. Wenn das Wissen eines einzelnen Experten nicht ausreicht, die richtigen Entscheidungen zu finden und die Lösungen schrittweise entwickelt werden müssen, dann braucht die Führungskraft agile Führungskompetenz. In diesen Situationen ist sie gefordert, statt ihrem Expertenwissen den gruppendynamischen Prozess des Teams zu steuern. Agile Führung ist deshalb weder laissez-faire, noch rein selbstorganisiert. Die Führungskraft ist sehr aktiv darin, den Entwicklungsprozess engmaschig zu steuern.

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